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iPad:苹果的赚钱利器

 当iPad正式发布的时候,我不太明白苹果是如何对它进行定位的,它是笔记本电脑的替代品和补充设备么?既然它主要用于休闲娱乐,为何还要将iWorks(苹果的办公软件)内置其中?还有许多人抱怨它相对于传统的电脑缺失了摄像头和其它一些功能。但是iPad的销量却说明了一点:尽管它的定位模棱两可,但依然有不少人甘心为它的核心功能买单。

 iPad的发布向我们展示了一个“空白市场”的价值,这个市场确实“空白”,但是却可以在概念有不同的诠释。我们所得到的启示是,当我们在尝试新的(产品)类别时要遵循一个原则:不要过度确定或过度否定任何一款产品。这是降低开发新产品风险的关键所在。

有人可能会说,苹果对于iPad的定位是缺乏诚意的,因为他们有着一帮“盲目忠诚”的客户,乔布斯说什么好,他们就买什么!这在过去的确是存在的,但今天的苹果是一个主流的消费品牌,它的大部分客户已经不再是传统的“利基型消费者”了,他们的购买基于“感知价值”——有的基于“功能价值”(能为他们做什么),有的基于“感性价值”(能带给他们什么感觉)。

iPad带来了一项新的规则(而不是缺乏)——如此放心地将一个新产品放在消费者(在苹果的案例中是“合作开发商伙伴”)面前让他自行选择,清晰的产品定义对消费者形成独特的吸引力,你甚至都知道如何将它推销给消费者和零售商以及如何与竞争对手相抗衡。

这并不是说你应该将重点放在开发那些缺乏明确价值主张的普通产品上,我们仍然需要一个亮点来激发(消费者的)兴趣。但当你进入或创建一个依然不断变化的新兴类别时,不要过早地否定其它的选择。

在iPad的案例中,它就激发了诸如“医疗保健”和“零售”行业对其的“纵向兴趣”。如果苹果当初过分限制了iPad的定位,那可能就会让许多传统市场外的潜在客户错过发现它、使用它的好机会,在这方面,iPad尝试着以“最开放”的姿态面向消费者。

同样,它还带来了另外一项伟大的规则——不要太在意产品的功能。我敢肯定苹果完全知道会有很多人抱怨iPad的功能,缺乏如“摄像头”这样“简单且便宜”的配置,但是不管怎样苹果还是这样做了。而大部分其他的(配件)厂商会把这些功能添加进去,让iPad拥有更多的功能,从而能吸引更多的潜在客户。

在已有的产品类别内开发一个新的增值产品无可厚非,但当你试图进入或创建一个新的产品类别时(如平板电脑),发布一些“小而精”的产品无疑是一种更好的策略,它只会占用很少的资源和时间来进行开发和支持,接着在投入市场后密切注意市场的反馈来改进下一代产品,如果你能规避风险,甚至进一步将风险转移到如应用程序及配件的开发合作商身上,那就更好了!

还记得Webvan(曾经红极一时的网上杂货零售商,1999年成立,2001年旋即破产——译者注)吧?一个“网络泡沫公司”,曾试图将传统的“商店销售”重新塑造为“送货上门”,对“定制仓库”和“基础运输设备”的过度投资使其低于预期的市场需求而无法生存。相比之下,Twitter的成功也是采取了和苹果类似的“高开放度,低限制度”的做法,客户群可以在很大程度上根据自己的需求来决定Twitter的不同功能,如果你有所留意的话,就会感觉那像是一个“自由市场”。

作者简介:AdamRichardson,全球知名创意公司frogdesign的创意总监,著有《创新X:为何公司最棘手的问题却是它最大的优势》一书,你可以通过Twitterat@ Richardsona找到他。

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